جهاني شدن رقابت سازمانها و شركتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني كرده است.يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلي پيوستن به بازارهاي جهاني است، سيستم‌هاي برنامه ريزي منابع سازماني ( ERP ) است.

در عصر كشاورزي نيروي بازو عامل بقا و ماندگاري بشر در عرصه کار و زندگي محسوب مي شده است. در انتهاي اين دوران كه حدود 29000 سال به‌طول انجاميد ،ابزار به معناي واقعي اختراع و به دنبال آن دستورالعملهاي كار با آن تدوين شد، كه همين عامل سرمنشاء اصلي ورود انسان به عصر صنعتي بود . ابزار، باعث تحول و رشد انسان در تمامي عرصه هاي علمي ،اقتصادي،پزشكي،كشاورزي ،اجتماعي و….. شد و در اين دوره كه بيش از 500 سال به‌طول انجاميد هر دو مقوله اطلاعات و فناوري رشدي بسيار فزاينده اي داشتند. به‌طوري‌كه انسان را به اوج پيشرفت در عرصه صنعت رساند. در عصر انقلاب صنعتي، هم اطلاعات و هم فناوري عرصه رقابت را از هم ربوده بودند ولي جاي خالي ارتباطات كاملا محسوس بود. نبود ارتباطات مناسب در طول دوران صنعتي با عث شد تعداد قابل ملاحظه اي از نوآوريها چندين بار وحتي با چند دهه اختلاف كشف و اختراع شوند . در اين مقطع انقلاب ارتباطات رخ داد و اطلاعاتي كه هزاران سال در قالب كتاب در قفسه هاي كتابخانه ها محبوس بودند نفس راحتي كشيدند و خود را كمتر از چند ثانيه به دست جويندگان علم رساندند. هم اكنون به لطف ارتباطات علم انسان هر دوسال يكبار دو برابر و به واسطه همين افزايش ، داناييش نيز فزون مي شود، به‌طوري‌كه ديگر بدون تحقيق و مقايسه دست به ريسك نمي زند .مشتري امروز ديگر از تخت پادشاهي پايين آمده و شريك توليد كننده شده است . مشتري حق انتخاب پيدا كرده است و براحتي توسط توليد كننده شكار نمي شود. وي تنوع طلب است ،بايد نيازمنديهاي معقول و حتي غير معقول او برآورده شود. ديگر مشتري، خودروي كارخانه فورد را كه رنگ آن بنا به سليقه شخصي مديرعامل آن شركت هميشه مشكي طراحي مي شده است خريداري نمي كند وحق انتخاب، اين قدرت را به او داده است كه توليد كننده را وادار كند هم بازار و هم نياز وي را بصورت علمي مورد تحقيق و

تفحص قرار دهد . هم اكنون 70 درصد سازمانها و شركتهاي مطرح دنيا در آمريكا و اروپا قادرند با استفاده مهمترين ابزار فناوري اطلاعات و ارتباطات يعني سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني مراحل مختلف منبع و بازاريابي ، توليد ، توزيع و خدمات پس از فروش را بصورت كاملا مجزا و در يك گستره جغرافيايي وسيع و بعضا در دفترهاي مجازي انجام دهند.

وضعيت ايران

در ايران، سالانه شاهد برگزاري دهها همايش و سمينارهاي معرفي ERPو مزاياي آن هستيم ولي با استفاده از نتايج مقالات و تحقيقات صورت گرفته اقدام عملي خاصي انجام نداده ايم .آيا مشکل ، کمبود تجهيزات است و متخصص مي دانيم كه به دليل عبارت هميشه تکراري «پهناي باند ناکافي»_واحد اطلاعات اكونوميست در رده بندي سال 2006 اعلام کرده است در ميان 68 کشوري که در گزارش آمادگي کشورها در زمينه ICT مورد ارزيابي قرار گرفته اند، ايران با شش پله سقوط نسبت به سال 2005 از مکان 59 به 65 تنزل پيدا کرده است و همچنين طبق گزارشهاي معتبر جهاني كه هفتمين گزارش EIU در زمينه ICT ارائه نموده است، کشورهاي در حال توسعه با سرعت بيشتري نسبت به کشورهاي توسعه يافته در حال رشد هستند. به طوري که اگر رتبه بندي کشورها به سه دسته 20 کشور بالا ، 20 کشور مياني و 20 کشور پاييني تقسيم شود مشاهده مي شود که شاخص 20 کشور اول تنها 5/2 درصد رشد داشته در حالي که 20 کشور مياني 06/0 درصد پيشرفت داشته اند و 20 کشور آخر به طور متوسط با رشد قابل توجه 09/0 درصد مواجه بوده اند . حال با توجه به گزارش فوق جايگاه ما در اين رده بندي کجاست‌؟ و عامل اصلي سقوط 6 پله اي کشور ما چيست و چه عواملي باعث اينهمه تنزل در توسعه فناوري شده است ؟_ متاسفانه سوالها بسيار است و پاسخها مبهم _ در ادامه ابتدا به بررسي عواملي پرداخته مي شود که باعث بحران در سيستمهاي اطلاعاتي موجود سازمانها شده است، سپس به چالشهاي پياده سازي ERP مي پردازيم و بعد، طرح پيشنهادي تهيه سيستمهاي يکپارچه سازمانها ارائه مي شود.

1- فناوري با كمترين احساس نياز وارد كشور شد و مورد استفاده ناصحيح قرار گرفت . ضرب المثل معروف نياز، مادر اختراع است را همه شنيده ايم. آيا در سازمانها و شركتهاي بزرگ كشور نياز به داشتن فناوري واقعا بطور كامل حس شده بود كه بي حد وحصر وارد سازمانها شد؟ وظيفه فناوري در كجاي فرايندهاي قديمي و دستي شركتها و سازمانهاي كشور تعريف شده بود؟ آيا فناوري آمده بود كه همان سيستم هاي حتي مكانيزه دستي نشده را سرو سامان دهد يا اينكه تواناييهاي ديگري هم داشت؟ كدام سازمان بر اساس توانمندي فناوري، سيستم‌هاي خودراتحليل، طراحي و پياده سازي كرد ؟ چه كساني در سازمانها بطور کامل بر توانمندي فناورهاي وارد شده واقف بودند ؟ استفاده از اين فناوري بيشتر جنبه كاربردي داشت يا تبليغاتي ومد‌؟_ و آيا مديران ارشدي كه به زحمت قادر به خاموش و روشن كردن كامپيوترها بودند مي توانستند توانمندي اين سيستم را در فرايند توليد حس كنند؟ هنوز هم در بعضي از سازمانها هيچگونه نيازي به داشتن سيستم هاي برنامه‌ريزي حس نمي شود، ولي در برخي از آنها نياز كاملا مشهود است. سازمانهايي كه احساس نياز كرده اند، مي توانند ابتدا باتشکيل يک تيم با تجربه از شرکتهاي صاحب نظر ، گروهIT و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان سنجي پذيرش ERP اقدام كنند.

2 -در سازمانها سيستمهاي موجود دستي، مكانيزه شد نه فرايندهاي صحيح كاري اكثرسازمانها و شركتهاي بزرگ كشور، دهه‌هاي اخير فقط توانسته‌اند براي سيستم‌‌هاي قديمي و دستي خود بطور جزيره اي نرم افزار تهيه و آنها را مكانيزه كرده و در قالب رايانه‌هاي منفرد و يا تحت شبكه اجرا كنند .تجربه نشان داده است در صورتي كه يكسري داده از چندين كانال ارتباطي وارد نرم افزارها شود، اختلاف عميق در اطلاعات و گزارشهاي حاصل شده به‌وجود خواهد آمدو به دنبال آن داده ها با افزونگي وناسازگاري مواجه خواهند شد. خلاصه اينكه سازمانها ، به‌جاي تهيه سيستم بر مبناي توانمندي فناوري و فرايندهاي بهينه ، براي همان سيستمهاي قديمي ،سنتي و دستي موجود، نرم افرار تهيه كردند كه اين تغيير روند، بدور از هدف اصلي مکانيزه كردن سيستم ها بود و در عمل هيچ اتفاق خاصي جهت بهبود سيستم و يكپارچه كردن آنها صورت نگرفت.

3- هزينه هاي اجراي اين سيستم و مدت زمان بازگشت سرمايه زياد است.نظر به هزينه هاي بسيار بالاي پياده سازي ERP در سازمانها ، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازي ERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سريعا از اين سيستم كسب كنند و به دنبال آن كاهش چشمگير هزينه ها را داشته باشند. ولي چنين امري در بدو امر امكان پذير نيست و لازم است مدت زماني از نصب و اجراي سيستم ، گذشته باشد و بهبودهايي در فرايند موجود نيز حاصل شده باشد تا زمان بازدهي اين پروژه آغاز شود.در اكثر سازمانهاي بزرگ دولتي كشور به‌دليل هزينه بسيار بالاي تهيه سيستم هاي يکپارچه وبه تبع آن عدم برنامه ريزي كل منابع سازمان بطور يكپارچه، توانايي محاسبه قيمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قيمت واقعي وحتي با متحمل شدن ضرر به فروش مجصولات خود اقدام مي كنند.

4- ساختار سازماني اكثر سازمانهاي كشور غير منعطف است.ERP يك سيستم فرآيند نگر است و اين نوع ديدگاه در تناقض با روند انجام فعاليتهاي اكثر سازمانها و شركتهاي كشور که بصورت وظيفه اي انجام مي‌شود است. ديد فرايندي به روند توليدات يك شركت‌، بعضا باعث تغيير ساختار آن سازمان مي‌شود كه در بيشتر مواقع در ميان كاركنان و حتي مديران ارشد آن سازمان تنش ايجاد مي كند. بنابراين سازماني موفق خواهد بود كه قابليت تغيير ساختار سازماني و فرايندهاي كسب و كار را در جهت انطباق با فرآيندهاي بهينه داشته باشد.

5- فرايندهاي موجود سازمان با فرايندهاي بهينه ERP تطابق ندارد.

اگر نتيجه کارشناسي امكان سنجي پذيرش ERP در سازمان هاي بزرگ ايران ، خريد سيستم ERP را بر تهيه و ساخت آن ترجيح دهد آن‌وقت اين سوال مطرح است كه آيا مجموعه نرم افزارهاي ERP با وضع سيستم‌ها و فرايندهاي موجود سازمان، تطابق دارد ؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمئنا در روند پياده سازي ERP اختلال ايجادمي شود که اين اختلال مي تواند عامل وقفه و يا شکست اجراي ERP باشد. در چنين شرايطي سه روش وجود دارد:

الف- سازمان يا شركت خريدار بايد فرايندهاي موجود خود را تغيير و تلاش کند فرايندهاي خود را با سيستم ERP مطابقت دهد. در اين حالت تغييرات عمده اي در ساختار سازماني ، وظايف وجايگاه شغلي كاركنان ،مسئوليتها ، نحوه كار و روشهاي انجام كار ايجاد مي شود و به عبارتي لازم است فرايند مهندسي مجدد در سطح شركت اجرا شود كه به نظر مي‌رسد اگر سازماني واقعا تصميم به پياده سازي ERP گرفته است و مي خواهد ريسك شكست را به حداقل برساند مي بايستي يك انقلاب فرايندي به وجود آورد و ابتدا فرايند مهندسي مجدد را در سازمان خود اجرا كند، سپس به به پياده سازي ERP اقدام كند.

ب- بسته نرم افزاري موجود بايد بر اساس شرايط خاص آن شركت تغيير داده شود . در اين حالت احتمال بروز مشكلات در نرم افزار افزايش مي يابد و به‌علاوه اشكالات خاصي را در به‌روزرساني نرم افزار در نسخه هاي بعدي ايجاد خواهد كرد، زيرا نسخه هاي بعدي نيز بايد به‌صورت خاص و سفارشي توليد شوند.

ج- ERP و فرايندهاي سازمان وبراي کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند .تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهاي بهبود مستمر استفاده كنند و همزمان هم فرآيندهاي خود و هم سيستم ERP را طبق نيازمنديهاي خود تغيير دهند هر دو مقوله (هم ERP و هم فرايندها) آسيب خواهد ديد.

6- تبديل داده ها يکي از معضلات بزرگ در پياده سازي ERP است.

انتقال داده ها از سيستم هاي جزيره اي قبلي به سيستم ERP ، علاوه بر تحميل هزينه بر سازمان يكي از مراحل بسيار حساس پياده سازي ERP است كه عموما منجر به شكست پروژه مي شود، چرا كه به دليل داشتن يک پايگاه داده مجتمع و سيستم هاي نرم افزاري كاملا يكپارچه، بين اجزاي سيستم ERP، هم از نظر ارتباطات داده اي و هم نرم افزاري، ايجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسيستم هاي قديم كه ساختاري كاملا متفاوت با ساختار نرم افزاري ERP دارند يكسري از فضاهاي اطلاعاتي اين سيستم بنا به متفاوت بودن ساختار سيستم جديد مقدار نمي گيرند(خالي مي ماند) كه نتايج و گزارشات حاصل از اجرا داراي خطاي بسيار زياد و دور از واقعيت بوده كه همين موضوع سازمان را با مشكلات عديده اي روبرو خواهد کرد. شكايات كاربران و نارضايتي مديران ارشد از عملكرد سيستم در اين مرحله بسيار مشهود است و اگر بطور منطقي وعلمي با اينگونه مشكلات برخورد نشود، شكست پروژه قطعي است. براي جلوگيري از بروز اينگونه مشكلات مي بايستي يك تيم بسيار قوي از كارشناسان IT و كارشناسان مرتبط با عوامل اجرايي تشكيل، تا نسبت به نحوه انتقال داده ها بصورت صحيح تصميم گيري شده و فضاهاي بدون مقدار قبل از اجراي سيستم طوري ترميم شوند كه روي عملكرد کلي سيستم كمترين تنش وارد شود .

7- هزينه هاي جانبي تحميلي بر سازمان هنگام اجراي ERP سنگين است.

_ هزينه آموزش : به‌دليل يكپارچه بودن سيستم ERP و نظر به اينكه كابران در بخشهاي مختلف شركت با يك سيستم يكپارچه كار مي‌كنند ، لازم است درك بيشتري از فعاليتها و فرايندهاي موجود در ساير بخشها نيز پيدا كنند . کاربران بايد طوري توجيه و آموزش ببينند که درک کنند هر داده اي كه وارد سيستم مي‌كنند بر روي كل سيستم اثر گذار خواهد بود . بنابراين بايد ارتباط بين بخشهاي مختلف شركت از طريق اين سيستم براي كاربران كاملا تشريح شود . تجربه نشان داده است در صورتي‌که آموزش کار با سيستم هاي بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتيجه مطلوبي حاصل نخواهد داشت بنابراين بايد طبق يک برنامه ريزي دقيق براي کاربران كلاس آموزشي برگزار كرده و پس از پايان دوره براي آنها گواهينامه کار با سيستم صادر کرد.

_ هزينه آزمايش نرم افزار: آزمايش سيستم در يک گستره وسيع عملياتي يکي از مراحل اصلي پياده سازي سيستم است که بعضي از صاحب نظران، 20 درصد کل زمان چرخه عمر سيستم را به اين امر اختصاص مي‌دهند .حال براي حصول اطمينان از روند صحيح اجراي فعاليتها ، بايد ارتباط بين نرم افزارهاي ERP با يكديگر و احتمالا با ساير نرم افزارهاي خاص بكاررفته در شركت مورد توجه قرار گيرد.

_ هزينه سفارشي کردن نرم افزار : در صورتي‌که يك يا چند عامل از نرم افزارهاي ERP نتواند با شرايط كاري و فرايندهاي موجود سازمان منطبق شود، نرم افزار مزبور بر اساس شرايط خاص آن شركت بازسازي مي شود. تجربه نشان داده است اگر ERP را به چهار بخش کلان توليد، بازرگاني، منابع انساني و مالي تقسيم كنيم، اصولا بخش توليد هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب مي‌شود و هميشه بيشترين اصلاح را نياز دارد که بنا به درخواست كارفرما سفارشي سازي مي شود .

8 – کارکنان، عمده ترين عوامل ناكامي اجراي پروژه ERP ، هستند.

تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي ERP ،كاركنان و پرسنل استفاده كننده از نرم‌افزارها ( بخصوص كاربران عملياتي سيستم ها ) در بخشهاي مختلف سازمان هستند كه اگر آموزش فرهنگي و علمي مناسبي در خصوص تغيير روشهاي سنتي خود نبينند و نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستمهاي قبلي بهبود مي بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شكست مواجه مي‌كنند. و همچنين اگر مدير ارشد سازمان بطور مستقيم از مجريان حمايت نكند و با تفويض اختيار به مديران زير مجموعه و كم رنگ كردن حضور خود در اجراي پروژه و همچنين تشكيل ندادن به موقع كميته هاي مديريت تغيير و مديريت بحران كه از مباحث عمده در مديريت بشمار مي‌رود اقدام نكند، ناكامي ودرصد شكست پروژه را افزايش خواهد داد. طبق تحقيقات صورت گرفته تقريبا نيمي از پروژه‌هاي ناكام مانده ERP به اين دليل شكست خورده اندكه مديران آنها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظرنگرفته اند. بهترين پيشنهاد براي كاهش مقاومت، مشاركت دادن كاركنان در فرآيند تغيير است. تشکيل جلسه با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربه‌هاي آنها مي تواند به ميزان قابل

توجهي مقاومت ساير کابران را کاهش دهد .

9- مطالعات بسيار گسترده روي امكان سنجي ERP در سازمانها قبل از اجراي آن امري اجتناب ناپذير است.

با توجه به اينكه تصميم گيري جهت پياده سازي چنين پروژه سنگيني كه از نظر مالي ، زماني ، محدوده عملياتي و منابع مورد نياز، بحث برانگيز است، قبل از اجرا بايد از منظرهاي مختلف مورد ارزيابي قرارگيرد يا به عبارتي امكان سنجي دقيقي صورت گيرد‌. براي اطلاع از ضرورت انجام امكان سنجي ، بهتر است اينگونه تصور شود كه اگر پياده سازي موفقيت آميز باشد منافع بسياري براي سازمان خواهد داشت و در صورت عدم موفقيت، شركت را به ورطه نابودي خواهد كشاند. حال توجه به نکته‌هاي زير در زمان امکان سنجي سازمانها براي پذيرش ERP مي تواند مفيد واقع شود.

_ بررسي بستر سخت افزاري و شبكه متناسب با نيازمنديهاي پياده سازي ERP و بررسي اينكه آيا سازمان براي پياده سازي يك سيستم ايده ال و يكپارچه قصد سرمايه گذاري مناسبي را در دو بعد كسب و كار و فناوري اطلاعات دارد ؟

_ ميزان تعهد سازمان به مهندسي مجدد فرايندها در راستاي فناوريهاي نوين چقدر است ؟

_ سيستم هاي جزيره اي در سطح سازمان پراكنده اند و به‌دليل يكپارچه نبودن و فقدان يك بستر مشترك نرم افزاري و سخت افزاري ، قادربه حل مشكلاتي از قبيل مديريت ارتباط با مشتري و فرايند پيچيده مديريت زنجيره تامين نيستند.

_ تهيه نرم افزارهاي جزيره اي و ايجاد ارتباطهاي الكترونيك كاذب بين

قسمتها‌، ورود اطلاعات مجدد سيستم ها در چندين محل فيزيكي مختلف‌، يكسان نبودن بانكهاي اطلاعاتي موجود و پراكندگي آنها‌، در معرض خطر بودن اطلاعات بدليل ذخيره نساختن اطلاعات سازمان در قالب يك پايگاه داده امن ،و وجود نداشتن ارتباط سيستمي اثر بخش بين واحدهاي سازمان از مسائل مهم امكان سنجي است.

_ اصولا اجرا يا اجرا نكردن ERP براي كابران عملياتي خيلي اهميت ندارد و حاضر به تغيير روش کاري و ترک عادت خود نيستند. اين موضوع به نظر منطقي مي رسد ،چراكه كاربر در همان محدوه و سطح دسترسي كاري كه برايش تعريف شده

است. اقدام به ورود اطلاعات مي كند و نتيجه و گزارشهاي به دست آمده براي ايشان خيلي مهم نيست . مديران ارشد و مديرعامل سازمان هستند كه بايد با ايجاد يك عامل انگيزش قوي آنها را ملزم به تغيير روش كنند. مهمترين عامل در پياده سازي موفق ERP كاربران سطح عملياتي هستند كه اگر همكاري لازم با اجرا كنندگان سيستم نداشته باشند شكست در اجرا قطعي است.

_ مديران عالي سازمانها صرفا با برگزاري سمينار ، كنفرانس و همايش در زمينه معرفي و ارائه مزاياي ERP ، براي پذيرش پياده سازي اين سيستم‌ها خطر نمي كنند. پس بايد تدبيري اتخاذ كرد و با تدوين روشي كاملا ملموس اين حس را در آنها ايجاد كرد كه تهديدها و مزاياي حاصل از پياده سازي ERP را بااعداد و ارقام بصورت بصري مشاهده كنند. با تحقيقاتي كه در اين زمينه صورت گرفته مديران ارشد اظهار مي‌دارند اگر شركت يا عاملاني كه توانايي اجراي ERP را دارند بتوانند با استقرار تيمي طي مدتي مناسب در سازمانها آنها را توجيه كنند و يك بخشي از ERP را بطور كاملا عملياتي مورد آزمايش قراردهند، اين، بهترين روش براي پذيرش مراحل مقدماتي اين سيستم خواهد بود.

نتيجه گيري

در چند سال اخير سازمانها و شركتهاي ايران استقبال قابل توجهي براي اجراي ERP كرده اند ولي بطور قطع مي توان گفت كه اكثر آنها منتظرند نتيجه اجراي پياده سازي را در شركتهايي كه اين ريسك بزرگ را پذيرفته اند ، مشاهده کنند.با اجراي ERP ، ساختار و فرآيندهاي سازمانها مورد هدف قرار مي گيرند، پس سازمانهايي موفق خواهند بود كه در مقابل تغيير ساختار سازماني و انطباق فرآيندهاي كسب و كار با سيستم ERP انعطاف مناسبي از خود نشان داده باشند .طبق تحقيقات صورت گرفته بر روي عوامل تاثير گذار بر آمادگي پياده سازيERP در چهار گروه (سازماني –استراتژيكي) ، (سازماني- تكنيكي)،(استراتژيكي) و (‌فني و تكنيكي)، پس از استفاده از نظرات متخصصان و كارشناسان حوزه IT وERP اين نتيجه حاصل شد كه هرچهارگروه فوق برآمادگي سازمان براي پياده سازيERP اثر گذارند ولي اثرگذاري عوامل سازماني بيش از عوامل فني است .نتيجه اينكه اين سيستم بيش از آنكه بعد فني و تكنيكي داشته باشد بعدي مديريتي وسازماني دارد و اهميت بيشتر به ابعاد سازماني و مديريتي مي تواند ريسك شكست پياده سازي سيستم در سازمان را كاهش دهد.

در يكي ديگر از تحقيقات صورت گرفته درخصوص ارائه چارچوبي در خصوص امكان سنجي آمادگي پذيرش ERP در ايران مدلي بنام مدل عنكبوتي پذيرش ERP ارائه شده است كه سازمانها مي توانند با استفاده از چارچوب مذكور، وضعيت موجود را شناسايي كنند و با تعريف پروژه هاي بهبود در هر دو بعد كسب وكاروفناوري به افزايش تواناييها و قابليت پذيرش سازماني بپردازند و سپس بر طبق يك برنامه مميزي دوره اي ، بهبود آمادگي و وضعيت جديد سازماني را مجددا در همان بعد امكان سنجي و ارزيابي كنند. اين چرخه ادامه پيدا مي كند تا زماني كه بصراحت و جسارت تمام بتوانيم بگوييم‌:

كسب و كار سازمان آمادگي استفاده موفقيت آميز از توانمنديهاي ERP را دارد.طبق تجربه هاي به دست آمده به نظرمي‌رسد با نگاهي خوشبينانه شايد بتوان در بعد دوم به وضعيت مطلوبي رسيد و ادعا كردكه بخش IT سازمانها بتوانند پشتيباني ERP را انجام دهند ولي در بعد اول بافت سازمانها و شركتهاي بزرگ ايران طوري شكل گرفته است كه هيچگاه به مرحله قابل قبولي از نظر امکان سنجي پذيرش بسته ERP نخواهند رسيد كه بتوانند در تمامي ابعاد سازماني ( استراتژي ، منابع انساني ،ساختار سازماني، اصلاح فرآيندها و ….) شرايطي فراهم آورند كه قادر باشند ERP را پياده سازي کنند. ولي اين بدان معنا نيست که منتظر معجزه اي باشيم که همه سيستمهاي سازمانها يک شبه يکپارچه شوند. نداشتن سيستم پکپارچه براي برنامه ريزي کل منابع سازمان در دهه اخير بصورت محسوسي همه سازمانها را آزار داده است .

منابع و ماخذ

1 – عبدالحميد اشراق نيا ، «امكان سنجي آمادگي پذيرش ERPII در ايران ». دانشگاه صنعتي شريف، 1384

2 – سيد محمد بني جمال، « ارائه چارچوبي به منظور ارزيابي آمادگي سازمانهاي ايراني براي پياده سازي ERP‌». دانشگاه تهران، 1384.

مأخذ: ماهنامه تدبیر